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刘积仁借助既有组织体系实施蓝海领导力新日

发布时间:2020-01-15 09:22:32 阅读: 来源:轴承座厂家

2014-08-26 刘积仁 东软集团

蓝海领导力的核心原理是将领导力视为一种“服务”,而组织内的员工可以选择“买”或“不买”。当人们认同你的做法,就会“购买”你的领导力,支付的“货币”是他们的敬业度。——W.钱• 金、勒妮• 莫博涅。

借助既有组织体系实施蓝海领导力

每个领导,特别是有过成功经验的领导,往往会对自己的价值观、性格特质、行事风格给予充分肯定,导致自己很难改变。过去的领导力理论要求改变自己或改变别人,这其实是两件几乎不可能完成的任务——有趣的是,所有人都觉得自己会是少数的成功者。蓝海领导力理念提供了一种切实可行的方式,帮助领导者来找出不足,设置明确的未来期望以便找到差距,最后在实践中落实。这套理论把企业塑造领导力工作从抽象、不可控变成具体、易于执行和衡量。

如何才能做好“领导力服务”呢?结合当下中国的企业环境,我认为重要的有两点:

一充分了解员工。我一直非常认同领导力的权变理论,认为领导方式方法要根据具体环境、具体对象而有所不同。比如中国80、90后这一代人和我们这一代人之间有着巨大的意识鸿沟。企业领导者现在不能再跟这些20多岁的年轻人谈对企业的感情,教育他们对社会、对企业组织怀有感恩的心。这样做不仅不奏效,还可能适得其反。

二动态的发展和磨合。我发现被领导者对管理者的领导行为方式也具有非常强的适应性——在领导者个人性格特色凸出的企业中尤其如此。我曾经去过一个企业,这个企业家在建立企业文化时着重强调儒家思想,但实际上却经常公开责骂员工。我作为来访者感到有些不安,但在跟员工交流的过程中却意外发现,大多数员工说“他骂我其实表达的是对我的期待和关爱”。这就是磨合出来的适应性。

如果只是按照领导力风格的理论来看,这样的领导方式显然是不合适,或者说不正确的,但是由于经历了动态的发展磨合过程,领导者和被领导者之间已经建立了一种微妙但却牢固的适应性,你就不能轻易判断说它是错误的。

结合以上两点,我深入思考了蓝海领导力在东软实行的可能性。随着规模越来越大之后,领导者个人的领导力能发挥的作用就越来越有限,必须建立起一套激励机制来激发基层员工的创造力。

在东软的既有体系中,我们把领导力分为四层,包括引领层、指导层、运用层和执行层,按照促进团队协作、跨文化开放性、关注发展员工、关注客户伙伴、追求持续改善、成为价值典范、推动卓越运营、敏锐战略决策八个维度进行评估。各个层级重点领导力方面不同,因此,我们不同层级的领导力发展也会依据其管理的规模、范围、程度等要素发生动态变化,有侧重地进行培训和调整。

蓝海领导力理念认为,管理者并不需要改变本性或打破旧习,只需改变自己的行动,这可以让自己在短时间内完成领导力转型。对于东软而言,最佳的实践方式应该是,原有评估管理工具与蓝海领导力的“蓝海”思维结合起来。这样既可以保留我们已有的、被验证为有效的了解员工的方式,又可以结合我们长期以来发展出的“学校文化”、“和合之道”,按照蓝海领导力“现状—理想—选择—执行”的四个步骤,把领导力这一“服务”变成企业内的可控、可衡量的管理机制。(本文作者:东软集团董事长兼CEO 刘积仁博士,发表于《哈佛商业评论》2014年8月刊)

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